一些客观不可逆的条件的确会影响公司人对工作量的展示，比如企业文化、公司的组织架构、内部透明度等，但通过采访我们也发现，问题还出在许多公司人并不懂得记录并展示自己平时的工作量，甚至当他们获得了一些公开展示的机会时，也很难把握好。
西门子管理咨询公司的项目经理洪晓丹认为这是不少国内公司人的通病—更愿意默默付出，并倾向于直接给出结果。但其实，要让领导知晓你日常的工作量和努力程度一样重要，并且这件事从工作过程中就可以开始积累了。
一些积极可行的做法是，在平时做好日常的工作记录、及时进行邮件或面对面的实时反馈、让领导了解你的工作进度、主动参与到项目过程中刷存在感……这些都能帮助公司人及时地展现自己在工作过程中的付出。
不过对于内向的人或是组织构架比较复杂无法随时展示自己的人来说，做好积累并在关键的汇报中给出自己成熟的想法，也会给领导留下很深的印象。“内向也不见得不好，稳妥和风险是相对的。”人力资源专家冯丽娟说。
但这些动作不是精心谋划刻意而为的。风险在于不少公司人在展示自己工作量时可能触碰到雷区：表现过头可能会让同事甚至自己的领导觉得不妥，但如果过于害羞不表现也可能影响自己的考核，甚至是未来的晋升。
而对于Team Leader来说，营造一个透明开放的环境让下属及时地展示自己的工作，能帮助其了解下属的能力，并根据反馈及时调整工作的分配—你看，如何更好地展现工作量几乎与每个公司人都相关。
本期采用了和以往不太一样的方式，我们把视线放在了公司人身上，采访了几位公司中层—他们作为承接上下级关系的枢纽，既是被汇报的一方，同时也是需要向上级汇报的公司人；我们还采访了一位公司的高层代表—他从管理者的角度告诉我们什么样的方式让他觉得妥当。
从这些公司人的经历和感受，以及人力资源专家给出的意见里，我们试图整理出一些对这门职场课题有所帮助的信息和建议。
不同岗位和性别展示工作量时的区别
工作量的展示涉及到每个公司人，但我们也发现不同岗位和性别在展示的需求和欲望上表现不太一样。
从岗位上来说，一些工作量可被量化的职位更容易做好展示。比如销售工作，往往以结果为导向，平时的付出基本都体现在业绩上；在一些技术型企业，研发的工作量主要体现在产品和设计上；另一种较易展示的岗位是市场，项目的组织和推广都可以按阶段考核。
相比上述这些结果导向的岗位来说，支持型岗位更需要运用一些方法来进行工作量展示，比如人力资源、行政等岗位，这类岗位的工作内容比较细碎，也很难在短期内有明显的变化，因此这类公司人更应该注意工作量的展示。
从性别上来说，男性可能比女性更急于展示工作量，因为男性更需要在结果中获得成就感。
这些做法可能会让人觉得不妥
在表现自己工作量的时候，如果没有注意把握好方式和分寸，也经常会因为一些不自知的原因而让合作同事或领导觉得不妥。“工作量展示如果做得不妥当，对公司人的职业发展也会带来一定风险。”人力资源专家冯丽娟这样提醒。
在我们上传下达表现自己的工作量时，邮件作为一种书面汇报的方式，往往是个很重要的途径。新疆金风科技股份有限公司投资发展部部长田千里就观察到下属有时在这方面有欠缺。比较明显的一个问题是，常常不注重汇报内容的结构和逻辑，没有站在阅读者或者上级的视角来看问题，给人一种逻辑混乱、抓不到重点的感觉，这使得管理人员无法直观地感受到下属的能力和努力。
在展示工作时，过多地自我表现不仅会让同事产生反感，也会让领导觉得麻烦。洪晓丹认为公司人应该分清展示的场合和尺度，而展示内容也应与上级所要求的能力相符合，比如上级安排的目标型任务其实更需要公司人去落实执行，如果此时出现过多无意义的Idea只会适得其反。
适度的把握的确很重要，但也没必要因此畏首畏尾，有些公司人过于Shy，认为只要付出领导总能够看到，因此忽略了工作量的展示。冯丽娟认为，一些性格内向或是支持型岗位的公司人应该适时地表现自己的工作量，“该跳出来的时候就要跳出来。”
一些好方法
实时汇报工作，持续推进沟通
如果你的团队氛围和企业文化很Open，通过实时汇报进行工作量展示是最理想的方法。冯丽娟建议公司人前期多与领导和同事沟通，尽可能覆盖更多人，并确立准确的可视化目标；中后期及时进行书面或口头汇报，让管理者了解自己这段时间的工作内容及目前取得的进展，这段时间也应该注意在过程中与领导的沟通，不要只是一味传达结果；任务结束后养成总结和汇报成果的习惯。
平时做好过程记录，为重要汇报做准备
如果你所在企业的文化或是管理者风格都不太适合进行频繁的实时展示，那就应该做好工作过程的记录，将工作量可视化。在田千里的印象中，即便有时下属获得了一些展示的机会，也会有表现不理想的时候，这往往是因为对方没有做好充分准备而浪费了展示的机会。平时就得保持可视化意识，才能在适当的时候向管理者展示这些过程中的细节。
另外，如果有机会与领导进行面对面的沟通，则可以提出自己鲜明的想法，给出切实的可行性方案，这些想法的沉淀也能反映出你前期的努力。
平衡好自己的工作和领导的参与度
“对方很善于通过互动增加我的参与感。”戴德梁行华北区策略发展顾问部董事李绅这样形容一个下属给他留下的深刻印象。在他的公司，任务是跟着不同的项目来分配的。当这位下属接到新项目以后，从分配任务到每次的项目进展，他都会发邮件抄送李绅并寻求他的意见。
他还建立了与客户互动的微信群，并把李绅也拉进群里。因此尽管李绅并没有直接参与到与客户的互动中，但这位下属的工作方法和客户反馈却都一目了然。“平衡好自己的角色和上级的参与度，掌握好量化的度与范畴。这样的做法让我觉得比较舒服。”李绅这样评价。
主动承担工作，增加自己的参与感
洪晓丹曾经有过带领多国下属的经历，其中一个德国下属的表现让他体会到不同文化背景的员工对待“展示工作”的积极性的差异。
当时洪晓丹作为项目负责人，需要与很多高层联系，这位德国下属主动提出来帮助他分担联系的工作，并和他商量联系名单的分配，在之后的联系过程中，他也经常主动找洪晓丹反馈情况，让洪晓丹始终觉得他参与其中。“国内员工大多喜欢默默地持续地做事，倾向于直接给出结果。”洪晓丹认为这个德国人的做法值得参考。
直接阐述事实，少些主观判断
展示工作量是汇报工作的一种，它可能存在于一封普通的邮件，也可能是一次大的报告，无论是哪种形式，有个原则很重要：多陈述事实，少加主观判断。
当你站在管理者的角色去看自己的反馈时，你希望看到什么？无非是目前的项目进展、遇到了哪些问题，以及有哪些可行性的方案等等。管理者往往希望能快速直观地从你的工作汇报中找出有用信息，而太多的主观臆断不仅会打乱他的思维，也会让他觉得你可能是个逻辑混乱或是喜欢草率下结论的人。
作为Team Leader，如何了解下属的工作量？
Team Leader在公司中往往起到承上启下的作用，因此如何做好上下级的信息沟通，让信息在自己这里能得到充分共享是Team Leader需要做的事，这也能让管理者对下属的个性、能力以及适合的工作内容有更清晰地了解和判断。
从管理方法上来说，应该将可量化指标和非量化指标结合，并给予下属业绩表现和发挥的机会。具体的做法是，及时认可员工工作、加快员工晋升速度、公开表扬、树立意见领袖等。通过增加可见度，管理者能够了解下属工作的情况、取得的成绩、个人感受等，也可以在各种场合积极征求员工的意见。
洪晓丹认为，上层应该主动使用一些沟通工具，搭建好可视化的渠道，分阶段地指导下属，并了解他们的工作进度及工作量。
辉瑞高级医学信息沟通地区经理戴畅喜欢在工作过程中使用引导式发问，让员工在不断地解决问题的过程中，提高对实际工作的处理能力，并鼓励他们自主推进工作进度。
除了让下属更透明地展现他们的工作量，有时管理者也需要向下属展示自己的工作量，比如能阶段性地跟进项目进度、在下属需要的时候帮助其解决问题、确保每个员工的工作方向没有偏离部门的总体目标，同时定期地总结项目情况。
不论哪个层级和岗位，每个公司人都应该懂得如何对告诉别人你做了什么。