在苹果音乐、iPad，甚至MP3 出现以前，无论台前幕后，我都能很好地接触到电子音乐革命。
从80年代末期到2000年初期，我在 Apple 工作了12年。这12年间，我领导的团队引领了苹果在音乐和娱乐方面早期的一部分创新。我们和内容创作者以及传媒公司在音乐、电影以及电视等方面制定出来的策略以及市场营销方法，为后面 iTunes 的出现以及随之而来的一系列其他创新奠定了坚实的基础。
当时，我的朋友兼同事 DaveUlmer写了一本关于创新和企业文化的书叫《创新者的消失》。书中，回顾在苹果工作的这些年，我总结出了3条经验。时至今日，没有什么比这些更能触动我。
寻求一致意见并非良策
工作中，如果要等到每个人都同意后再行动的话，效率会降到最低。幸运的是，在苹果我有很大的自由，可以自行决定以何种方式与那些主要艺术家以及公司内部的大佬们相处。我的上级对于与这些富有传奇色彩的人相处，没有多少经验，也不会有什么意见。所以，他们对我的这种工作方式不会觉得有什么不适。
有一次，我们想在一个营销中用到Fred Astaire 的肖像，因而不得不跟他的遗孀谈判，当时有些棘手。但是以往跟名流打交道多了，我深谙同这类人的相处之道，最终消除了她的一切顾虑，没费多大波折就成功取得了满意的结果。正因为苹果的管理层放手让我干，才能排除万难达到这个让人人都满意的结果。
公司从一开始就应该赋予团队负责人高度的独立性，鼓励创新。而大家也应该充分利用好手中的资金以及权力，不要事事寻求一致意见而止步不前。对于专业人士来说，这可能关乎相互尊重；但是对于其他创新者来说，就别指望他们停下手中的事，先来跟你达成一致意见。我认识的那些创意天才们，绝对不会先征得别人的同意才开始设计，而是直接行动。
中途不要反复寻求反馈
不要等到得到允许后才开始把全新的观点付诸实践，这样完全没有必要。那种反复寻求临时批准和进程报告的公司，会阻碍创新。如果中途常常需要停下来，揣测自己这样做到底对不对，就不会实现真正的突破。
当然这也并不意味着完全放手不管，只是说这种给创新者足够信任，从而确保工作顺利开展的企业文化是必须的。当然，很多情况下，相互合作仍然是必要的，可一轮又一轮的盖章还是免了吧。在苹果工作时，有时会开展跨部门的市场营销活动，我会直接咨询公司其他部门的同事，听取他们的专业建议。
彼时，苹果还不流行这种跨部门之间的合作，多为垂直型工作方式。因此，即算只发发言、投投票，同事们都很激动了。而我所做的种种努力，不仅加强了营销效果，也让我跟同事之间的关系更进一步，并且维持得更长久了。
有一次，在开展一次跟音乐、电影以及电视行业相关的营销活动时，我把手上的草案给市场部及工程部的团队看，他们都非常开心能够为这个产品的定位和描述出谋划策。在此之前，我并没有先取得管理层的同意，而是凭借自身判断主动出击，结果赢得了所有人的赞赏。
别墨守成规
柯达的故事众所周知。这个曾经摄影技术的领头羊，一度占领了美国胶片市场90%的份额以及照相机市场85%的份额，甚至还发明了数码相机。但是由于内部不求变通，柯达很快就被自己创造的市场排挤出来了。
提及创新，这种情况实在太常见了。假如你的团队墨守成规，那么要你出场的时候就到了。巧的是，当时我也遇到了一个大挑战，需要说服苹果的大佬们接受音乐和娱乐已经成为主要消费市场这个观念。那时，乔布斯重回苹果推出了 iPod 和 iTunes，而这两样东西动摇了我们先前打造的基础与传统，也打破了良好的关系。所以最先那几年，同事间往往拳头相向。
身处企业大环境，要改变现状并没那么容易。当面对一个对改革创新不感冒的团队时，不妨试试以下几个策略。
对现有策略做一个风险预测，看看获得新机会的可能性有多大。在已知的趋势下，再想想还有哪些趋势是目前没有遇到却又不可避免的。在此种情况下，如果维持现状，危机增大的机率有多大？
列出将要采取的行动，看看它们会如何增加投资回报率。要记住，怎么向上级展示 ROI 取得他们的认可才是最关键的。
勇敢亮出心中的犹疑不决，帮助团队成员在信息不完整的情况下更好的决策。问问他们：“我们是真的需要洞悉完所有的事情之后才能做决定吗？”
用外交家的手段解决阻碍公司发展的地盘争夺战。新产品一旦存在威胁到老产品地位时，双方情绪不可避免地会被撩拨起来。但不管怎样，能内部解决的问题就内部解决，这样好过被别的竞争对手占了便宜。
公司一旦停滞不前就糟了，要不断接受新观念，更好地去实践它。没有创新，就不会有下一次革命。